Интервью генерального директора Ленара Назипова о Программе комплексной цифровой трансформации ООО «ТАГРАС-ХОЛДИНГ»
Интервью генерального директора Ленара Назипова о Программе комплексной цифровой трансформации ООО «ТАГРАС-ХОЛДИНГ»
Внедрение современных цифровых технологий на крупных предприятиях нефтегазового сектора с каждым годом происходит все активнее. Участники рынка по достоинству оценили возможные экономические эффекты и увидели в цифровизации весьма действенный способ повышения конкурентоспособности бизнеса. Однако профессиональное сообщество пока еще не владеет едиными методиками внедрения цифровых инструментов – для большинства это нехоженый путь и каждая компания нарабатывает свой опыт и подходы в развитии бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем.
Как двигаться по этому сложному пути? Определиться с желаемым результатом. Составить план, аккумулировать производственные данные и максимально «разложить все по полочкам». Чем больше порядка в данных – тем проще управлять процессами. Этого простого принципа придерживается «ТаграС», крупный нефтесервисный холдинг. Сегодня он шагает в первых рядах цифровизации, используя не только лучшие российские практики, но и собственный проектный опыт. «Первой ласточкой» стал буровой дивизион холдинга — компания ООО «УК «Татбурнефть», которая первой на российском рынке нефтесервисных услуг внедрила у себя инновационную модель бизнеса, построенную на цифровых решениях. Как опыт буровиков помог определиться с подходами к цифровой трансформации системы управления «ТаграС» и каковы перспективы дальнейшего развития, рассказал генеральный директор холдинга Ленар Назипов.
Ленар Лимович, расскажите, пожалуйста, как проходит цифровизация на вашем предприятии? Каковы были первые шаги и чего на текущий момент удалось достичь?
В настоящий момент на предприятии реализуется масштабная «Программа комплексной цифровой трансформации «Холдинга «ТаграС», которая представляет собой ряд взаимосвязанных проектов, охватывающих все наши дивизионы. Предпосылки просты: «ТаграС» — это современная, динамично развивающаяся компания, которая повышает свою эффективность за счет современных технологий. Существующие экономические реалии и рыночная конъюнктура требует от нас мобильности, гибкости, способности быстро принимать качественные управленческие решения и отвечать на потребности заказчиков. Так что наша цель – повысить свою эффективность за счет современных технологий. Именно поэтому нами была инициирована и запущена Программа трансформации.
Основой для масштабных изменений в холдинге послужила Программа трансформации системы управления ООО «УК «Татбурнефть». Ее ключевым результатом стала комплексная информационная система, в которой на современных продуктах 1С реализованы процессы производства, обеспечения и управления нефтесервисным предприятием. «Татбурнефть» оказывает полный спектр буровых услуг – как «под ключ», так и по «раздельному сервису». Надо сказать, что работы у буровиков еще не завершены, им предстоит сделать еще очень многое, однако ключевая цель уже достигнута: вместе мы выработали единую методологию, разработали сценарии и регламенты разработки, внедрения и сервисного обслуживания комплексных систем, мы теперь четко представляем себе конечную цель. Ценность даже не в развернутом решении, а в создании новой производственной культуры.
Цифровизация «Татбурнефти» была связана с производственной необходимостью?
Именно так. Пока у буровиков был один основной заказчик, можно было работать по сформированным регламентам. Но сегодня одна из ключевых задач холдинга – усилить позиции на открытом рынке, привлечь как можно больше новых клиентов. И это заставило «Татбурнефть» пересмотреть саму модель бизнеса. Новые заказчики – новые требования, новые подходы к организации бурения, мониторинга и планирования. Следовательно, мы должны повышать гибкость и управляемость компанией, чтобы уметь подстраиваться под актуальную повестку и вызовы рынка. Что для этого нужно? Получать оперативную и достоверную информацию о деятельности и ресурсах. Интерпретировать ее одинаково для всех участников. Прогнозировать, оперативно принимать управленческие решения, контролировать затраты. Строить внутрикорпоративные коммуникации. Результативность любой компании на сто процентов зависит от их эффективности.
Разве для этого требуются столь масштабные реформы? Или существующие ИТ-мощности не справлялись с новыми задачами?
Имевшиеся на тот момент бизнес-модель и инфраструктура делали эти задачи невыполнимыми. ИТ у «Татбурнефти» было то же, что и у большинства нефтесервисных компаний – разрозненные программные продукты, «разорванные» информационные потоки, множество дублированных операций и неэффективных ресурсов. Не было единой системы и взаимосвязи между процессами. Результат — трудности во взаимодействии разных подразделений компании. Опять же, бурение – технологически сложный бизнес, на него влияет множество разных факторов. Это и жесткая нормативная база, и изменения в планах функциональных служб, и даже погодные условия. И, конечно, человеческий фактор никто не отменял.
Что, на ваш взгляд, главное в цифровизации производства?
Главное – это правильно повлиять на менталитет людей, которые участвуют в процессах. Дать им возможность поверить в прогрессивные методы работы. Внедряя новые инструменты и подходы, мы научили людей думать не только о своем рабочем месте, но и о том, как взаимодействовать со смежными подразделениями. Коллеги – это не только соседи по кабинету и этажу, это большой коллектив и вместе мы одна команда. Мы создали на предприятии новую идеологию, культуру, которая помогает нам двигаться вперед. По большому счету, технологии – это всего лишь инструменты, которые сами по себе ничего не гарантируют. Для того, чтобы суметь ими эффективно воспользоваться, должны быть заложены нужные принципы в саму бизнес-модель. Я считаю, недостаточно просто внедрять какие-либо разработки и технические решения. Развитие предприятия возможно только в комплексе и поэтому мы занимаемся именно комплексной информатизацией производства. Это позволяет не только решить текущие вопросы, но и создать прочный фундамент, на основе которого можно задействовать любые инструменты и принципы цифровизации, которые, хочется отметить, уже частично у нас реализованы.
То есть, вы уже сегодня можете использовать возможности, которые дает искусственный интеллект, роботизация, BigData, предиктивная аналитика и другие прорывные технологии?
Скажем так, для этого теперь нет препятствий. Конкретика – что и для чего мы внедряем – отражено в уставе Программы холдинга. Дорожная карта определяет приоритеты и сроки работ, а архитектура – требования к функциональности. По сути, сейчас мы идем по проложенному пути: Программа трансформации «Татбурнефти» была запущена в конце 2016 года, ее «локомотивом» стало внедрение комплексной информационной системы, в которой сегодня работают все функциональные подразделения. За плечами целый ряд инфраструктурных проектов, направленных на масштабные организационные преобразования с помощью информационных технологий.
С чего вы начали?
С комплексного анализа, аудита, инвентаризации ресурсов и процессов, которые у нас на тот момент были. Провели обследование существующих процессов, составили целевую процессную модель, собрали и упорядочили все производственные данные, включая нормативную базу. Нефтегазовый сервис очень строг в части соблюдения нормативов. Еще есть сложные процедуры управления и взаимозависимые производственные цепочки. Как видите, здесь инновационное развитие может быть только комплексным. Нужно развивать сразу все предприятие, затрагивая все его аспекты. Небольшие «точечные» изменения, внедрение информационных технологий без перестроения самой модели бизнеса — не дают системного эффекта, это «капля в море».
Как коллектив компании воспринял организационные перемены? Нефтегазовый сектор так консервативен
Он не столько консервативен, сколько зависим от нормативов и регламентов. А что касается перемен – для них мало разработать стратегию, нужно еще создавать условия. Нельзя просто сказать: ребята, давайте жить по-новому и ожидать, что изменения наступят сами собой. Проделана сложная работа по переходу от традиционных для буровиков методов к инновационным, передовым подходам. Пожалуй, самая ценная мысль, к которой мы пришли, и которая в итоге легла в основу Программы «Татбурнефти» – то, что улучшать надо именно производство. Обычно принято оценивать эффективность предприятия в экономических показателях – однако они как раз и формируются в результате производственной деятельности. Это основа любого бизнеса. Для того, чтобы что-то продать, мы сначала должны это произвести. Следовательно, чем больше мы вкладываемся в производственные процессы, тем лучше работает весь механизм. Поэтому при проведении аудита особое внимание было уделено людям, которые работают, что называется, «в поле». Оказалось, что для того, чтобы буровой мастер мог соблюсти все накопившиеся процедуры и требования, в сутках должно быть никак не меньше 25 часов. Досконально описав производственные цепочки, мы поняли, что в них участвует слишком много людей, которые так или иначе влияют на передаваемую информацию. Задавшись вопросом, как упорядочить эти процессы и сделать производственную информацию единой, прозрачной и понятной для всех, мы построили новую процессную модель. И даже само это намерение я считаю нашим достижением, поскольку это первый уверенный шаг в направлении комплексной систематизации управления компанией. Важной задачей на тот момент было найти подходящего партнера с нужными нам компетенциями.
Кто был подрядчиком проекта? Каковы были критерии отбора при проведении тендера?
Мы рассмотрели несколько ИТ-компаний с опытом создания ERP. Подавляющее большинство из них сразу старались предложить нам какие-то готовые типовые решения с низкой степенью кастомизации. Понятно, что у каждого интегратора и вендора есть свой наработанный опыт, им всегда удобнее следовать по проторенной дорожке, но в таком случае возникает вопрос: подходит ли этот путь нам? Мы говорили им: нам не нужна отдельная система диспетчеризации, не нужна отдельная система снабжения, отдельная система заказа транспорта! Нам нужна единая платформа, на которой будут работать и система диспетчеризации, и снабжения, и ценообразования, и все остальное. Однако на деле оказалось, что многие к этому просто не готовы.
Разве? Считается, что крупные ИТ-интеграторы любят нестандартные задачи
ИТ-рынок неоднородный. Существуют компании, которые занимаются продажей программ и решений, и есть другие – их гораздо меньше – которые знают, как связать все эти системы воедино и работать на достижение определенных показателей. До запуска Программы наши отделы, службы, предприятия были информационно разрозненны. Каждый работал на свой результат, не учитывая деятельность и специфику смежных подразделений. Наша задача, задача Программы трансформации — вывести процессы управления предприятием на качественно новый уровень, сделать их взаимосвязанными. В итоге мы остановили выбор на группе компаний ITPS, которая привлекла нас, прежде всего, своим опытом именно в нефтесервисном секторе. Это был один из немногих кандидатов, который активно поддержал идею комплексной цифровизации, а при общении с другими потенциальными партнерами это было «камнем преткновения». Для работы с нами ITPS задействовали все необходимые ресурсы. Часть организационных вопросов решалась напрямую с главой группы компаний: он был доступен, что свидетельствует о высоком уровне взаимопонимания, доверия между партнерами.
Что бы вы посоветовали другим компаниям, которые хотят добиться повышения эффективности бизнеса при помощи современных технологий?
Мой совет: начните с процессов и информационных потоков. Чтобы упорядочить и настроить взаимосвязь процессов, их необходимо создать. Причем, нам нужны процессы, привязанные к конкретным бизнес-задачам. Я спросил буровиков: в чем заключается ваш продукт? Ответ: бурение скважин. Хорошо, а в чем заключается ценность продукта для заказчика? Может, ему не просто нужна скважина, а нужна скважина быстро и с определенными параметрами по стоимости? Давайте анализировать эти интересы и от них отталкиваться. Когда начинаешь общаться с заказчиком – получаешь свод требований и на их основе составляешь план. Все это и легло в основу процессной модели, которую «Татбурнефть» разработали вместе со своим партнером. Процессы были разделены на три больших блока: управленческие, производственные и обеспечивающие, для каждой группы были разработаны функциональные модули с описанием регламентов и зон ответственности. Тогда же мы получили и первый бизнес-эффект: при формировании единой модели бизнес-процессов мы выстроили механизм дальнейшего непрерывного развития компании, которым еще будем пользоваться. Объединив отраслевую экспертизу ITPS и возможности современных технологических платформ, мы создали комплексное отраслевое решение. В качестве основы выбрали продукты 1С, которые были развернуты и интегрированы в единую высокопроизводительную среду. В рамках решения реализованы детальные целевые модели бизнес-процессов и их регламенты, вся нормативно-справочная документация, а также внедрены интегрированные между собой функциональные модули, составляющие комплексную информационную систему.
Как решение показало себя на практике? Ожидания оправдались?
Более чем. Предприятие получило функциональный инструмент первой необходимости и общего пользования, с помощью которого теперь осуществляется как ценообразование, так и гибкое управление производством, персоналом, финансами. Выросла точность и ценность передаваемой информации, лучше заработали процессы планирования, снижены условно-постоянные затраты. Обычно на решение таких задач уходят долгие годы. Понятно, что у буровиков не было столько времени. Холдингу был нужен результат, а на то, чтобы стать привлекательнее в глазах заказчика, было заложено всего три года. Сегодня я оглядываюсь назад и констатирую: да, получилось. Всего за последние полтора года «Татбурнефть» увеличила долю внешних заказчиков в 2 раза, и теперь эта доля составляет половину их выручки. Во многом это стало возможным именно благодаря изменениям в системе управления — результатам Программы.
Как эти подходы реализуются в масштабе холдинга?
Мы снова провели обследование – теперь уже не одного предприятия, а всех подразделений. Причем, сделали это собственными силами, на базе одного из наших дивизионов – ООО «ТаграС Бизнессервис» — который как раз занимается ИТ-сопровождением всех наших информационных систем. Мы его усилили, опять же, используя опыт «Татбурнефти». Специалисты компании научились поддерживать подобные комплексные решения, а также оказывать помощь в их тиражировании и дальнейшей поддержке в других дивизионах. Аудит позволил получить наглядную карту процессов и информационных систем. На базе этой карты мы совместно с дивизионами разрабатываем программу комплексной цифровизации по каждому из них. Причем идем в каждый дивизион не с какими-то локальными решениями, а с готовыми принципами, затрагивающими процессы и архитектуру. Программы, подобные той, что реализована у «Татбурнефть», начаты в некоторых дивизионах и везде используется один и тот же наработанный сценарий: начинаем с разработки процессной модели, консолидации и стандартизации всех производственных данных, включая нормативную документацию, с правильного понимания конечной цели и результатов. И дальше разрабатываются комплексные системы.
Системы одинаковые во всех дивизионах?
Не совсем. Часть решений подлежит тиражированию, часть нет. Есть блоки, связанные со спецификой бизнеса — они индивидуальны для каждого дивизиона. В целом же для обеспечивающих и управленческих процессов выработаны унифицированные решения и методики. Мы ведь берем за основу не модули, а опыт управления. Существует определенная методология – внедрения, поддержки, передачи систем в эксплуатацию. А раньше всего этого не было. Теперь, благодаря опыту «Татбурнефти» у нас есть целостный управленческий инструментарий: набор подходов, инструментов и шаблонов, который подходит всем. Именно поэтому мы стараемся популяризировать наработанные подходы. Мы умеем создавать внутри себя такие системы, умеем управлять их созданием. Более того, мы хотим, чтобы российский рынок нефтесервисных услуг брал наш опыт на вооружение. Чтобы людям, работающим на буровых, легче жилось.
Удалось ли вам с помощью технологий улучшить жизнь простых «полевых» сотрудников, буровых мастеров?
Да, и этим мы искренне гордимся! Попробуйте представить такой процесс: каждую смену буровой мастер передавал отчетную информацию дважды – первый раз по телефону в предприятие буровых работ (ПБР), второй – письменно в управляющую компанию. По сути это были два разных отчета и двойная работа как для мастеров, так и для экономистов, трудовиков, аналитиков. Мы ушли от этого. Мы сделали так, чтобы ввод информации единоразово осуществлял человек, который является источником этой информации – то есть, буровой мастер. Его рапорт стал единым первичным документом. Данные из рапорта сейчас используются на всех последующих этапах, работы прозрачны для всех участников процесса, включая директора. Параллельно в ходе реорганизации мы убрали несколько уровней согласования, уменьшилось количество участвующих в акцепте и корректировке данных. Не нужно теперь поддерживать двойной поток информации с буровой в офис. Это большой шаг вперед и для оперативной работы, и для аналитиков. Важно, что это признают сами производственники. Ведь что такое буровая? Это тяжелый круглосуточный труд без выходных, каникул, отпусков. Это жизнь в постоянном движении. Наш самый ценный ресурс – это время, его нельзя терять и его всегда не хватает. Каждую секунду ты должен зарабатывать. Каждый простой – это убытки. Причем, люди работают в реально суровых условиях и в любую погоду. Мы хотим, чтобы каждый экономист или снабженец, который сидит в кабинете, никогда не забывал, насколько важна точность его решений, влияющих на качество работы по построению скважины. Для этого каждый раз, когда к нам приходят молодые специалисты на офисную работу, мы в обязательном порядке везем их на буровую. Причем, не летом, когда сухо и тепло, а поздней осенью, или ранней весной. Желательно, в самый холод и слякоть. И люди сразу понимают, где они работают.
Спасибо, Ленар Лимович, за то, что поделились своими взглядами. В завершение скажите, пожалуйста, несколько слов компаниям, которые еще только собираются встать на путь цифровой трансформации.
Надеюсь, что наш пример вдохновит многих. Цифровизация – это не просто модный тренд, это инструмент первой необходимости. Три года назад мы встали на этот путь и не жалеем. В то время многим – да и нам самим тоже — казалось, что мы затеваем что-то чересчур сложное, неизведанное. Сейчас, рассматривая ретроспективу и ощущая реальные результаты, я вижу, что мы сделали то, что должны были делать. Не нужно бояться перемен и больших многоэтапных проектов. Развитие продолжается!
Источник информации:
https://rogtecmagazine.com/интервью-rogtec-ленар-назипов-генеральный/?lang=ru
Ранее мы рассказывали про комплексную информационную систему управления в интервью директора ООО «УК «Татбурнефть» Альберта Исхакова «Цифровой фундамент бизнеса для буровой компании» для журнала «Neftegaz.RU».